SÉRIE • RH & MANAGEMENT
Le rôle du manager dans la performance des collaborateurs
De l’évaluation périodique à la relation managériale : ce qui produit, ou empêche, la performance au travail
Par Abdelmajid TRONJI — THEMA RH, Casablanca — Mai 2026
Dans la plupart des organisations que j’observe en mission, la performance des équipes est mesurée, analysée, suivie. Elle est rarement, vraiment, managée. Les tableaux de bord se multiplient, les entretiens annuels se professionnalisent, les outils de notation se sophistiquent — et pendant ce temps, les conversations qui produisent réellement la performance, entre un manager et son collaborateur, restent rares, hésitantes, parfois inexistantes.
Cette note défend une thèse simple, presque banale tant elle est étayée par la recherche : la performance d’un collaborateur dépend, plus que de toute autre variable, de la qualité de la relation managériale dans laquelle elle s’inscrit. Ni de la rémunération seule, ni des outils, ni des processus, ni du talent intrinsèque. De la relation managériale, et de ce qu’elle produit ou empêche au quotidien.
I. Un constat sous-estimé : le manager est la variable décisive
Les études convergent depuis plus de vingt ans. L’institut Gallup, qui interroge depuis les années 1990 des dizaines de millions de salariés dans le monde, conclut systématiquement que le manager direct explique entre 70 et 75 % de la variance de l’engagement des collaborateurs au sein d’une organisation. Ni le PDG, ni la culture d’entreprise, ni la politique RH, ni le système de rémunération ne pèsent autant que la personne située immédiatement au-dessus du salarié dans la ligne hiérarchique.
Cette donnée a un corollaire immédiat : le levier de performance le plus puissant dont dispose une organisation est aussi le moins capitalisé. La plupart des managers prennent leur fonction sans formation managériale préalable, par promotion d’un poste d’expert vers un poste d’encadrement, et apprennent leur métier par essais et erreurs sur leurs équipes. Ce n’est pas, à proprement parler, un investissement ; c’est une délégation aveugle de la performance organisationnelle.
Les conséquences sont mesurables. Les équipes dirigées par des managers engagés et formés produisent, selon les études disponibles, entre 17 et 22 % de productivité supplémentaire par rapport à des équipes dirigées par des managers passifs ou mal préparés. À l’inverse, les départs volontaires des collaborateurs sont, dans plus de la moitié des cas, attribués au manager direct, et non à l’entreprise.
II. Les cinq illusions qui empêchent le manager d’agir
Le passage d’une logique d’évaluation à une logique de management de la performance se heurte, en pratique, à cinq illusions persistantes. Ces illusions traversent les cultures d’entreprise et les niveaux hiérarchiques.
1. L’illusion du contrôle
Beaucoup de managers, surtout dans les organisations matures, conçoivent leur fonction comme un dispositif de surveillance : vérifier, contrôler, reporter. Or, contrôler n’est pas manager. Le contrôle permet de constater un écart ; il ne le réduit pas. La performance, elle, se produit en amont, dans la clarté des attentes, la qualité du feedback, la disponibilité du manager.
Un manager qui passe l’essentiel de son temps à contrôler signale, sans s’en rendre compte, qu’il ne fait pas confiance — et la performance ne pousse pas dans la défiance.
2. L’illusion de l’expert promu
Dans la plupart des organisations, le meilleur expert d’une équipe finit par devenir manager de cette équipe. C’est un mécanisme de reconnaissance, et c’est une erreur structurelle. Les compétences qui font le bon expert — maîtrise technique, autonomie, exigence personnelle — ne sont pas celles qui font le bon manager — écoute, délégation, pédagogie, gestion des conflits.
Le passage de l’une à l’autre fonction est une véritable conversion professionnelle. La traiter comme une promotion automatique, sans formation ni accompagnement, fragilise à la fois le nouveau manager et l’équipe qu’il hérite.
3. L’illusion de l’évaluation annuelle
L’entretien annuel reste, dans la plupart des entreprises, le rituel central du management de la performance. Il a son utilité : tracer un bilan, fixer un cap, formaliser les engagements. Mais il ne produit pas la performance. La performance se produit dans la centaine de micro-conversations qui interviennent entre deux entretiens annuels — et que la plupart des managers, faute de temps, de méthode ou de courage, n’organisent pas.
Une organisation qui s’en remet à l’entretien annuel pour piloter la performance pilote en réalité une fiction administrative.
4. L’illusion de la motivation par la rémunération
La conviction qu’il suffit d’ajuster les variables, les primes ou les bonus pour produire de la performance reste tenace. Elle est, depuis Herzberg dans les années 1960, contredite par la recherche : la rémunération est un facteur d’hygiène — son insuffisance démotive, mais sa générosité ne motive pas durablement.
Les facteurs qui produisent l’engagement et la performance sont d’un autre ordre : le sens du travail, la qualité des relations, la reconnaissance, la perspective de développement. Un manager qui parie tout sur le levier financier sous-utilise les leviers les plus puissants dont il dispose.
5. L’illusion du manager héros
Une figure managériale dominante, dans la culture populaire des affaires, est celle du leader charismatique qui tire son équipe vers le haut par la force de sa vision et de son énergie personnelle. Cette figure est romanesque ; elle est rarement productive sur la durée.
Le manager qui s’appuie excessivement sur son propre charisme produit une équipe dépendante de lui, peu autonome, peu apprenante. Le bon manager n’est pas celui qui se rend indispensable ; c’est celui qui rend son équipe progressivement capable de fonctionner sans lui.
III. Ce que le manager fait, concrètement, quand il manage la performance
Manager la performance ne se résume pas à fixer des objectifs et à les évaluer. C’est un travail continu, qui combine plusieurs gestes professionnels précis.
Clarifier les attentes
Une partie significative de la sous-performance s’explique par un déficit de clarté. Le collaborateur ne sait pas précisément ce qu’on attend de lui, à quel niveau, dans quel délai, selon quels critères. Le manager qui prend le temps de clarifier — par écrit lorsque c’est utile, à voix haute toujours — fait gagner du temps à tout le monde. Cette clarté n’est pas une contrainte ; c’est une condition de la performance.
Organiser un feedback régulier
Le feedback ne se réduit pas à l’évaluation. Il est un retour fréquent, factuel, calibré, sur ce que le collaborateur produit. Les organisations qui ont substitué à l’entretien annuel un rythme de conversations régulières — mensuelles, parfois hebdomadaires — observent des gains nets, à la fois sur la performance et sur l’engagement. Ce qui compte n’est pas la sophistication de l’outil, mais la régularité de la conversation.
Reconnaître ce qui le mérite
La reconnaissance est, après la clarté et le feedback, le levier le plus puissant et le plus sous-utilisé. Reconnaître n’est pas féliciter par principe ; c’est nommer précisément ce qui a été bien fait, et pourquoi. Une reconnaissance précise et sincère produit plus d’effet qu’une augmentation moyenne. Inversement, l’absence prolongée de reconnaissance, dans une équipe qui pourtant produit, finit par éroder l’engagement de manière irréversible.
Tenir les écarts
Manager la performance, c’est aussi savoir nommer un écart, le travailler avec le collaborateur, et — lorsque cela est nécessaire — en tirer les conséquences. Beaucoup de managers fuient ce travail, par souci de conservation du lien ou par inconfort personnel. Or éviter de tenir les écarts produit un message d’une violence silencieuse : que l’on travaille bien ou non, cela ne change rien. Aucune équipe ne reste performante longtemps dans ce climat.
Faire grandir
Le rôle du manager n’est pas seulement d’obtenir de la performance ici et maintenant. Il est de développer, chez chaque collaborateur, des compétences et une autonomie qu’il n’avait pas en arrivant. Cette dimension développementale est ce qui distingue le manager d’un simple coordinateur. Elle suppose du temps, de l’attention individuelle, et la capacité à confier des missions qui exigent un peu plus que ce que le collaborateur sait déjà faire.
IV. Éléments pour une doctrine managériale exigeante
À l’observation des organisations qui produisent durablement de la performance, je propose cinq principes pour fonder une doctrine managériale solide.
Premier principe : reconnaître que le manager est un métier
Tant que l’organisation traite la fonction managériale comme la suite logique d’un parcours d’expert, elle confie son levier de performance le plus puissant à des praticiens non préparés. Le manager est un métier à part entière, qui s’apprend, se forme, s’évalue et se valorise comme tel.
Deuxième principe : investir dans la formation continue des managers
La formation initiale au management — quand elle existe — ne suffit pas. La compétence managériale s’entretient. Les organisations performantes consacrent une part significative de leur budget formation aux managers, à tous les niveaux, et organisent des temps réguliers de pratique réflexive, de codéveloppement, de partage d’expérience.
Troisième principe : substituer la conversation à l’évaluation
Le management de la performance ne se joue pas dans l’entretien annuel. Il se joue dans la fréquence et la qualité des conversations régulières entre le manager et chacun de ses collaborateurs. L’organisation peut, et doit, créer les conditions de ces conversations : rythme, format, posture, outils légers.
Quatrième principe : reconnaître précisément, sanctionner justement
La reconnaissance précise et la tenue ferme des écarts sont les deux faces d’une même exigence. Une organisation qui ne reconnaît jamais finit par démotiver ses meilleurs profils ; une organisation qui ne tient jamais les écarts finit par décourager les mêmes profils, qui constatent que la performance n’est pas distinguée. L’équité managériale est ce point de jonction.
Cinquième principe : faire de la performance individuelle un sujet collectif
La performance d’un collaborateur ne se construit pas seulement dans le face-à-face avec son manager direct. Elle se construit aussi dans la qualité du collectif de travail : la circulation de l’information, la coopération entre pairs, la culture d’entraide. Le manager qui pense uniquement individuellement passe à côté d’un levier majeur. Construire un collectif performant est, en soi, une compétence managériale de premier ordre.
V. Conclusion : ce que la performance dit de l’organisation
La performance des collaborateurs n’est pas un sujet technique parmi d’autres. Elle est, en pratique, le révélateur le plus fidèle de la qualité d’une organisation. Une organisation qui produit durablement de la performance est une organisation qui a investi dans ses managers, qui les a formés, qui leur a donné le temps et les outils de manager, qui a fait du management un métier reconnu et exigeant.
Inversement, une organisation qui souffre d’un déficit chronique de performance, malgré des collaborateurs compétents et des outils sophistiqués, doit en premier lieu interroger la qualité de sa ligne managériale. C’est presque toujours là — et non dans les processus, les systèmes ou les rémunérations — que se trouve le levier.
La fonction RH joue ici un rôle décisif. Elle peut, et doit, porter cette exigence auprès des directions générales : que le management soit considéré comme un investissement structurel, et non comme une charge implicite portée par les meilleurs experts promus. C’est, pour nos métiers, l’un des combats les plus utiles que nous puissions mener.
SOURCES & RÉFÉRENCES
Gallup, State of the Global Workplace, rapports annuels — données sur l’engagement, le désengagement et le poids du manager direct dans la variance d’engagement des collaborateurs.
Frederick Herzberg, « One More Time: How Do You Motivate Employees? », Harvard Business Review, 1968 — théorie des facteurs d’hygiène et des facteurs motivationnels.
Marcus Buckingham et Curt Coffman, First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently, Gallup Press — recherche fondatrice sur la fonction managériale.
McKinsey & Company, études récentes sur la productivité, l’engagement et le rôle des managers de proximité.
Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us — synthèse contemporaine sur la motivation au travail.
Études Deloitte et Mercer sur l’évolution des pratiques d’évaluation et la transition vers les conversations continues.
Cette note fait partie de la série « RH & Management » publiée par THEMA RH. Elle s’adresse aux directions générales, aux directions RH et aux managers qui souhaitent prendre au sérieux leur métier d’encadrement. Vos retours d’expérience — y compris contradictoires — sont précieux. Ils enrichiront les prochaines livraisons de la série.
Abdelmajid TRONJI
Consultant RH — THEMA RH, TROTMAN Consulting
tronji@themarh.com
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