THEMA RH · ANALYSE & PRATIQUES MANAGÉRIALES

« Arrêtez de nous donner des leçons de management que vous n’appliquez pas vous-même »

Du discours à la preuve : plaidoyer pour un management qui se vérifie avant de s’enseigner

Chaque matin, le même rituel. On ouvre son fil d’actualité sur les réseaux sociaux professionnels et, entre deux annonces de recrutement et une photo de séminaire, on y trouve une avalanche de leçons : leadership, délégation, knowledge management, cohésion d’équipe, management de la performance, intelligence émotionnelle, bien-être au travail, « leadership bienveillant », « management agile »…

Des formules parfaites. Des citations inspirantes, parfois attribuées à des auteurs qui ne les ont jamais écrites. Des listes en cinq points, des carrousels soigneusement mis en page, des pyramides et des matrices. Des anecdotes édifiantes du type « ce que mon chauffeur m’a appris sur le leadership ».

Et pourtant.

Quand on gratte un peu — quand on connaît l’organisation de l’auteur, quand on a croisé l’un de ses anciens collaborateurs, quand on a partagé une mission avec lui — on découvre souvent la même chose : ceux qui écrivent ces publications ne pratiquent pas, dans leurs propres structures, ce qu’ils recommandent aux autres.

Ce constat n’est pas un procès. C’est un miroir. Et je me l’applique en premier : consultant RH, je publie moi aussi, j’anime des formations, je conseille des dirigeants. La question que pose ce texte vaut donc pour moi autant que pour quiconque.

1. Le grand théâtre du management

Les réseaux sociaux professionnels sont devenus une scène. Leurs algorithmes récompensent la visibilité, pas la véracité. La publication qui « performe » est courte, affirmative, sans nuance. Le doute ne performe pas. L’échec raconté honnêtement fait peur. La complexité, elle, décourage le défilement.

Résultat : une économie de la posture, où l’expertise se mesure en réactions et en abonnés plutôt qu’en résultats vérifiables. Pour le consultant, le coach, le formateur ou le dirigeant, la marque personnelle est devenue un canal commercial à part entière. La publication est une vitrine. Et dans une vitrine, on n’expose pas l’arrière-boutique.

Il n’y a là rien de condamnable en soi. Chacun a le droit de se rendre visible et de valoriser son savoir. Le problème naît lorsque la vitrine prétend être l’atelier.

2. Un décalage ancien, que la recherche a nommé

Ce phénomène n’a rien de nouveau. Dès les années 1970, Chris Argyris et Donald Schön[1][2] distinguaient la « théorie professée » — ce que nous déclarons faire — de la « théorie d’usage » — ce que nous faisons réellement. Leur constat est dérangeant : l’écart entre les deux est la règle plutôt que l’exception, et nous le repérons immédiatement chez les autres tout en restant largement aveugles au nôtre[3].

James Kouzes et Barry Posner[5][6], qui ont interrogé des dizaines de milliers de salariés sur ce qu’ils attendent de leurs dirigeants, placent la crédibilité au sommet des attentes. Ils la résument en une règle d’une simplicité désarmante : faites ce que vous dites que vous allez faire[6]. Pas « dites de belles choses ». Faites.

Henry Mintzberg[7], de son côté, n’a cessé de rappeler que le management est avant tout une pratique : un mélange d’art, d’artisanat et d’un peu de science[9], qui s’apprend par l’expérience réfléchie[4] bien davantage que par les modèles[8].

3. Quatre contradictions ordinaires

La délégation

On publie sur l’autonomie et la responsabilisation… et on continue à tout valider soi-même, jusqu’au moindre mail. Signature unique sur chaque devis, réunion pour chaque décision, copie systématique de toutes les correspondances. Les collaborateurs deviennent des exécutants, la relève ne se construit pas, et le dirigeant s’épuise en se plaignant de ne pouvoir « compter sur personne ».

Le test : que se passe-t-il réellement dans votre structure lorsque vous partez deux semaines sans téléphone ?

La cohésion d’équipe

On vante l’esprit d’équipe et la culture d’entreprise… et son propre turnover interne raconte une autre histoire. Départs silencieux, entretiens de sortie jamais menés, postes qui tournent tous les dix-huit mois, anciens salariés qui s’expriment sans détour sur les plateformes d’avis employeurs.

Le test : combien de vos collaborateurs d’il y a trois ans sont encore là — et pourquoi les autres sont-ils partis ?

Le feedback

On prône le feedback bienveillant et régulier… et on n’a jamais conduit d’entretien annuel digne de ce nom avec sa propre équipe. Pas d’objectifs écrits, pas de critères partagés, pas de plan de développement. Le seul feedback reçu est le reproche, quand quelque chose ne va pas.

Le test : vos collaborateurs savent-ils précisément sur quoi ils sont évalués et ce qu’ils doivent faire pour progresser ?

Le knowledge management

On disserte sur la capitalisation des savoirs… et personne dans la maison ne sait où se trouvent les informations critiques lorsque le dirigeant est absent. Le savoir est dans sa tête, les accès dans son téléphone, les procédures sont orales, et le départ d’un seul collaborateur clé suffit à paralyser un pan entier de l’activité.

Le test : si vous deviez vous absenter demain pour un mois, qu’est-ce qui s’arrêterait ?

La liste pourrait s’allonger. On célèbre la transparence salariale, sans disposer d’une grille de rémunération interne. On défend le droit à la déconnexion, en envoyant des messages à vingt-trois heures. On vante sa marque employeur, sans parcours d’intégration pour les nouveaux arrivants. On prône la diversité, dans un comité de direction composé de profils identiques à celui du fondateur.

4. Pourquoi ce décalage n’est pas anodin

On pourrait se dire que tout cela relève de la communication, et qu’il n’y a pas de quoi s’indigner. Ce serait sous-estimer les dégâts.

• Pour l’auteur lui-même. Sa crédibilité s’effondre au premier contact avec le réel. Et ses premiers lecteurs critiques sont… ses propres équipes. Rien n’est plus démobilisant pour un collaborateur que de voir son responsable prêcher en public ce qu’il refuse en interne. Le résultat porte un nom : le cynisme organisationnel[10].
• Pour les lecteurs. Les jeunes managers adoptent des recettes sans contexte, les appliquent mécaniquement, puis se sentent incompétents lorsqu’elles ne fonctionnent pas. La théorie décontextualisée ne forme pas : elle culpabilise.
• Pour le marché du conseil RH. Des décideurs achètent des prestations sur la foi d’une audience plutôt que d’une expérience. Les praticiens discrets, qui font le travail sans le mettre en scène, deviennent moins visibles que les bons communicants. C’est toute la profession qui se dévalorise.
• Pour la fonction RH. Déjà souvent soupçonnée d’être « hors-sol », éloignée des réalités opérationnelles, elle a tout à perdre à ce que ses porte-voix donnent des leçons qu’ils n’appliquent pas.

5. Le problème n’est pas la théorie

Soyons clairs : la théorie a toute sa place. Elle structure la pensée, donne un vocabulaire commun, ouvre des perspectives. Lire, synthétiser et partager un modèle est utile, et même nécessaire.

Le problème, c’est de présenter comme un retour d’expérience ce qui n’en est pas un. C’est de donner des leçons de pratique sans jamais avoir mis les mains dans le cambouis de sa propre organisation.

Alors avant de publier la prochaine réflexion sur le leadership inspirant, une question simple mérite d’être posée :

Est-ce que j’applique cela chez moi, avec mon équipe, aujourd’hui ?

Si la réponse est non, ce n’est pas grave. Mais dans ce cas, on parle d’une lecture, d’une conviction ou d’une intention — pas d’une pratique. Et il suffit de le dire. Nommer honnêtement la nature de ce que l’on partage ne diminue pas sa valeur ; cela la rend au contraire exploitable par celui qui lit.

Nommer honnêtement ce que l’on partage

6. Au Maroc et en Afrique francophone : un écart parfois vertigineux

Dans nos contextes, ce décalage prend une coloration particulière. Beaucoup d’organisations — en particulier les PME familiales, qui constituent l’essentiel du tissu économique — fonctionnent sur un modèle hiérarchique et centralisé, où le fondateur concentre la décision, la relation client et une large part du savoir de l’entreprise.

Dans ce cadre, les discours managériaux importés, souvent conçus pour des organisations matures et très structurées, sont plaqués sans adaptation. Entre le « leadership horizontal » affiché publiquement et le « il faut voir avec le patron » vécu au quotidien, l’écart peut être considérable.

Ce décalage concerne aussi le monde du conseil et de la formation. Il n’est pas rare de voir des experts vendre de l’accompagnement managérial en dirigeant eux-mêmes des structures très réduites, parfois sans aucun salarié. Ce n’est pas illégitime : l’expertise peut avoir été acquise ailleurs, dans de grands groupes, au fil de nombreuses missions. Mais cela mérite d’être dit avec clarté, plutôt que d’être maquillé en expérience de dirigeant.

Pour les DRH et les chefs d’entreprise qui achètent des prestations, la conséquence est simple : exiger la preuve. Des références vérifiables, des cas concrets, des résultats mesurés, et la possibilité d’échanger avec des clients ou d’anciens collaborateurs.

7. Cinq réflexes à adopter avant de conseiller les autres

1. Auditez vos propres pratiques avant de les enseigner.

Ce que vous dites faire correspond-il à ce que vos collaborateurs vivraient s’ils décrivaient votre management ? Exercice concret : reprenez vos dix dernières publications et, pour chacune, répondez à trois questions. Est-ce que je le fais ? Depuis quand ? Quelle preuve pourrais-je en montrer ?

1. Partagez vos échecs, pas seulement vos slogans.

Un « j’ai essayé de déléguer, j’ai échoué, voici ce que j’en ai appris » vaut infiniment plus qu’un texte théorique sur les vertus de la délégation. L’échec raconté avec lucidité est la forme la plus utile du retour d’expérience : il donne au lecteur les obstacles réels, pas seulement la destination.

1. Faites confirmer par ceux qui vous entourent.

Demandez à votre équipe si votre pratique du management ressemble à ce que vous publiez. Idéalement de manière anonyme, par un questionnaire à 360° ou par l’intermédiaire d’un tiers, afin que la parole soit réellement libre. La réponse est parfois inconfortable. Elle est toujours utile.

1. Distinguez clairement vos sources.

Lecture, conviction, intention ou pratique : dites de quoi il s’agit. Précisez le contexte — taille de l’organisation, secteur, durée de l’expérience. Un conseil sans contexte n’est pas transposable ; un conseil contextualisé devient un outil.

1. Montrez la preuve plutôt que le principe.

Un rituel d’équipe réellement tenu, une procédure écrite, un indicateur suivi dans le temps — taux de rotation, part des entretiens annuels effectivement réalisés, délai d’intégration des nouveaux arrivants. Le management se démontre par des traces, pas par des déclarations.

8. Pour ceux qui lisent : une grille de discernement

La responsabilité ne pèse pas uniquement sur ceux qui écrivent. Face à une publication managériale, quelques questions suffisent pour faire le tri :

• L’auteur écrit-il « nous avons fait » ou seulement « il faut » ?
• Donne-t-il un contexte précis : organisation, secteur, taille, durée ?
• Évoque-t-il une difficulté, un coût, un échec, ou seulement un succès sans aspérité ?
• Ses propres collaborateurs, anciens ou actuels, confirmeraient-ils ce qu’il décrit ?
• Le conseil est-il réellement transposable à ma propre organisation, à ma culture, à mes contraintes ?

Lire avec discernement, c’est aussi une compétence managériale.

Conclusion

Le vrai leadership ne se proclame pas sur les réseaux sociaux professionnels. Il se vérifie dans le quotidien de ceux qui travaillent avec vous : le lundi matin en réunion, au moment d’un conflit, lors d’un entretien difficile, dans la manière dont une erreur est accueillie, dans ce qui se passe quand vous n’êtes pas là.

Le dicton veut que les cordonniers soient les plus mal chaussés. Dans le management, cette fatalité n’en est pas une : c’est un choix. Et c’est précisément là que commence la crédibilité.

Abdelmajid TRONJI

Août 2026

Les auteurs cités

Les travaux mobilisés dans cet article ne sont pas des slogans : ce sont des recherches menées sur plusieurs décennies, auprès de milliers de managers et de professionnels. Voici qui sont leurs auteurs.

Chris Argyris (1923-2013)

Professeur émérite à la Harvard Business School, après une longue carrière à Yale. Figure fondatrice de l’apprentissage organisationnel, il a consacré l’essentiel de ses travaux à l’écart entre ce que les professionnels et les organisations disent faire et ce qu’ils font réellement, ainsi qu’aux « routines défensives » qui empêchent de le voir.

Donald A. Schön (1930-1997)

Philosophe de formation, professeur d’urbanisme et d’éducation au Massachusetts Institute of Technology (MIT). Coauteur avec Argyris de la distinction entre théorie professée et théorie d’usage, il est surtout connu pour le concept de « praticien réflexif » : le professionnel qui apprend en réfléchissant sur sa propre action, pendant et après celle-ci.

James M. Kouzes et Barry Z. Posner

James Kouzes est chercheur associé en leadership à la Leavey School of Business de l’Université de Santa Clara ; Barry Posner y est professeur de leadership et en a longtemps été le doyen. Depuis les années 1980, ils ont recueilli, par enquêtes et questionnaires, les attentes de dizaines de milliers de salariés à l’égard de leurs dirigeants. Leur ouvrage The Leadership Challenge, réédité à de nombreuses reprises, est l’un des classiques mondiaux du leadership.

Henry Mintzberg

Professeur de management à l’Université McGill de Montréal. Ses observations directes du travail quotidien des dirigeants ont bousculé l’image idéalisée du manager planificateur. Critique constant des formations au management déconnectées du terrain, il défend un management appris par la pratique et la réflexion sur l’expérience.

James W. Dean, Pamela Brandes et Ravi Dharwadkar

Chercheurs en comportement organisationnel, auteurs de l’un des articles de référence ayant défini le cynisme organisationnel : la conviction, chez les salariés, que leur organisation manque d’intégrité, notamment lorsque ses discours et ses actes divergent.

Références bibliographiques

Apprentissage organisationnel et pratique réflexive

[1] Argyris, C. et Schön, D. A. (1974). Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness. San Francisco : Jossey-Bass.

[2] Argyris, C. et Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading (MA) : Addison-Wesley.

[3] Argyris, C. (1991). « Teaching Smart People How to Learn ». Harvard Business Review, vol. 69, n° 3, mai-juin 1991.

[4] Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. New York : Basic Books. Traduction française : Le praticien réflexif. À la recherche du savoir caché dans l’agir professionnel, Montréal : Éditions Logiques, 1994.

Leadership et crédibilité

[5] Kouzes, J. M. et Posner, B. Z. (1987). The Leadership Challenge: How to Make Extraordinary Things Happen in Organizations. San Francisco : Jossey-Bass. 7e édition : Hoboken (NJ) : Wiley, 2023.

[6] Kouzes, J. M. et Posner, B. Z. (1993). Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It. San Francisco : Jossey-Bass. 2e édition : 2011.

Le management comme pratique

[7] Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York : Harper & Row. Traduction française : Le manager au quotidien. Les dix rôles du cadre, Paris : Éditions d’Organisation, 1984.

[8] Mintzberg, H. (2004). Managers, Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development. San Francisco : Berrett-Koehler. Traduction française : Des managers, des vrais ! Pas des MBA. Un regard critique sur le management et son enseignement, Paris : Éditions d’Organisation, 2005.

[9] Mintzberg, H. (2009). Managing. San Francisco : Berrett-Koehler. Traduction française : Manager. Ce que font vraiment les managers, Paris : Vuibert, 2011.

Cynisme organisationnel

[10] Dean, J. W., Brandes, P. et Dharwadkar, R. (1998). « Organizational Cynicism ». Academy of Management Review, vol. 23, n° 2, p. 341-352.