Au Maroc, les Directeurs des Ressources Humaines opèrent dans un vide documentaire quasi total en matière de référentiels salariaux. L’absence d’études salariales sectorielles fiables, combinée au désintérêt du patronat et des associations professionnelles pour ce chantier, prive les DRH de tout outil de benchmarking. Résultat : des grilles salariales déconnectées du marché, des difficultés croissantes de recrutement et de rétention, et une incapacité structurelle à rémunérer les talents à leur juste valeur.
I. Un désert de données salariales
Dans la majorité des économies émergentes comparables, les entreprises bénéficient d’études de rémunération sectorielles conduites soit par des institutions publiques, soit par des fédérations professionnelles, soit encore par des cabinets spécialisés mandatés collectivement. Ces études permettent à chaque acteur de se situer par rapport à son marché de référence, de calibrer ses packages de rémunération et d’anticiper les tensions salariales.
Au Maroc, cette infrastructure informationnelle est pratiquement inexistante. Si quelques rares cabinets de conseil (essentiellement des filiales de groupes internationaux) publient des enquêtes ponctuelles sur certains profils de cadres supérieurs, ces études demeurent inaccessibles pour la majorité des entreprises, faute de moyens ou de partage organisé. Pour les PME et PMI — qui représentent plus de 95 % du tissu économique marocain — le néant est total.
“Un DRH qui ne dispose pas de données de marché est comme un pilote sans altimètre : il vole, mais sans savoir à quelle altitude.”
Les quelques sources disponibles — rapports du HCP, données du CNSS, ou enquêtes informelles de réseaux RH — ne permettent pas de construire une véritable grille de référence par secteur, par taille d’entreprise, par région ou par niveau de poste. L’absence de méthodologie commune et de périodicité fiable rend ces données peu exploitables.
II. Le silence du patronat et des associations professionnelles
Cette lacune n’est pas le fruit du hasard. Elle résulte d’un désengagement structurel des acteurs qui auraient les moyens et la légitimité d’y remédier : la CGEM, les fédérations sectorielles, les chambres professionnelles et les associations de DRH.
Un sujet évité par les fédérations patronales
Les rémunérations sont encore perçues dans de nombreuses sphères patronales comme un domaine concurrentiel sensible, dont la transparence serait susceptible de créer “une fuite des talents” entre entreprises. Cette logique court-termiste empêche la mise en place d’études collectives qui bénéficieraient pourtant à l’ensemble de l’écosystème. La CGEM et ses fédérations membres publient des rapports sur la compétitivité, l’emploi et la formation, mais restent étrangement silencieuses sur les rémunérations sectorielles.
Des associations de DRH sans ressources pour combler le vide
Les associations professionnelles de DRH marocaines, bien qu’actives sur d’autres thématiques, ne disposent ni des ressources financières, ni de la masse critique nécessaire pour conduire des études salariales rigoureuses. Les tentatives ponctuelles de benchmarking informel via des groupes WhatsApp ou des sondages en ligne ne peuvent constituer un substitut sérieux à une enquête méthodologique robuste.
Par contraste, des pays comme la Tunisie, l’Égypte ou le Sénégal voient émerger des initiatives collectives portées par des acteurs privés et publics conjugués. Le Maroc, pourtant doté d’un tissu économique plus développé, accuse ici un retard préoccupant.
III. Les conséquences directes pour les DRH
Ce vide documentaire génère des effets concrets sur le quotidien des professionnels RH marocains, quelle que soit la taille de leur organisation.
Des grilles salariales construites sur l’intuition
En l’absence de données de marché, la construction des grilles salariales repose principalement sur trois sources : l’historique interne de l’entreprise, les informations glanées lors des processus de recrutement, et les pratiques supposées des concurrents recueillies de manière informelle. Cette méthode empirique conduit inexorablement à des distorsions : certains postes sont surpayés par méconnaissance du marché, d’autres sont sous-évalués et génèrent des difficultés de recrutement chroniques.
Une position de faiblesse dans les négociations salariales
Lors des processus de recrutement ou des entretiens d’évaluation annuelle, le DRH qui ne dispose pas de références de marché est en position de faiblesse face aux candidats et aux collaborateurs qui, eux, ont accès à des plateformes comme LinkedIn Salary, Glassdoor ou des réseaux informels leur fournissant des indications de rémunération. Cette asymétrie d’information fragilise la position de l’employeur et génère des négociations salariales hasardeuses.
Un frein à la rétention des talents
Le talent qui découvre — souvent après avoir changé d’employeur — qu’il était sous-rémunéré de 20 à 30 % par rapport au marché, développe inévitablement un sentiment de trahison envers son ancien employeur. Cette situation est particulièrement fréquente dans les secteurs technologiques, bancaires et dans certains métiers de la finance. Le turn-over élevé observé dans de nombreuses entreprises marocaines est, au moins en partie, imputable à cette opacité salariale.
IV. L’impact sur l’équité interne et la performance
Au-delà de la concurrence externe pour les talents, l’absence de référentiel salarial nuit gravement à l’équité interne — c’est-à-dire à la cohérence et à la justice perçue des rémunérations au sein d’une même organisation.
Sans référence externe crédible, il est difficile de justifier auprès des collaborateurs pourquoi tel poste est mieux rémunéré qu’un autre, ou pourquoi une augmentation accordée lors d’un recrutement externe n’a pas été offerte à un collaborateur en place. Ces situations alimentent la démotivation, le désengagement et, à terme, la dégradation du climat social.
Un collaborateur qui perçoit une injustice salariale — qu’elle soit réelle ou supposée — ne travaille pas moins, mais il travaille différemment : il se désengage progressivement, réduit ses initiatives et cherche activement une opportunité de départ.
Les conséquences sur la performance collective sont mesurables : baisse de la productivité, détérioration de la qualité, perte de savoirs lors des départs, et coûts de recrutement récurrents qui grèvent les budgets RH. Pour les entreprises marocaines qui cherchent à se positionner sur des marchés à forte valeur ajoutée, cette situation constitue un handicap compétitif réel.
V. Recommandations
Face à ce constat, THEMA RH formule les recommandations suivantes à l’attention des acteurs institutionnels, des associations professionnelles et des DRH eux-mêmes :
01. Créer un Observatoire National des Rémunérations
La CGEM, en partenariat avec le Ministère de l’Emploi et le HCP, devrait initier la création d’un Observatoire National des Rémunérations (ONR-Maroc), chargé de publier annuellement des données salariales par secteur, par taille d’entreprise, par région et par famille de métiers. Ce dispositif pourrait être alimenté par les déclarations CNSS, les enquêtes directes auprès des entreprises volontaires et les données des cabinets de recrutement partenaires.
02. Mandater les fédérations sectorielles pour des enquêtes annuelles
Chaque fédération sectorielle devrait être encouragée — voire contractuellement tenue — à conduire annuellement une enquête salariale au sein de son secteur. Les résultats, anonymisés et agrégés, seraient partagés avec l’ensemble des membres adhérents. Ce modèle, largement pratiqué dans les pays de l’OCDE, réconcilie la nécessité de transparence avec la confidentialité des données individuelles d’entreprise.
03. Structurer un réseau de partage entre associations de DRH
Les associations professionnelles de DRH au Maroc (AGEF, etc.) devraient se doter d’une plateforme numérique sécurisée permettant à leurs membres de partager des données salariales anonymisées par poste et par secteur. Un protocole méthodologique commun garantirait la fiabilité et la comparabilité des données. Cette initiative pourrait être financée par les cotisations des membres et le soutien des partenaires institutionnels.
04. Encourager les DRH à s’outiller en interne
En attendant des solutions institutionnelles, chaque DRH doit construire sa propre veille salariale : participation active aux sondages de rémunération existants, exploitation des offres d’emploi concurrentes comme signal de marché, entretiens de départ systématiques incluant la dimension salariale, et utilisation des plateformes digitales (LinkedIn Salary Insights, Glassdoor, etc.) comme indicateurs complémentaires — imparfaits, mais utiles en l’absence de mieux.
05. Promouvoir la transparence salariale progressive dans les entreprises
Les entreprises marocaines devraient progressivement adopter des politiques de transparence salariale interne : publication des fourchettes de rémunération par bande de classification, communication claire des critères d’attribution des augmentations et des primes. Cette approche, adoptée par de nombreux groupes multinationaux présents au Maroc, réduit les tensions salariales internes et renforce la confiance des collaborateurs.
06. Impliquer les établissements de formation et les universités
Les grandes écoles de commerce, les universités et les instituts de formation professionnelle devraient être associés à la production de données salariales par métier et par niveau de qualification. Ces institutions disposent d’un accès unique aux données d’insertion de leurs diplômés et pourraient constituer un maillon essentiel d’un dispositif national de veille sur les rémunérations.
Conclusion
L’opacité salariale au Maroc n’est pas une fatalité : c’est le résultat d’un déficit d’organisation collective et de volonté institutionnelle. Les ressources humaines marocaines ont atteint un niveau de maturité suffisant pour exiger et produire des données de référence fiables. Le défi n’est pas technique — les méthodes d’enquête salariale sont bien connues et éprouvées. Il est avant tout culturel et organisationnel.
Dans un contexte de concurrence croissante pour les talents qualifiés, notamment avec des marchés régionaux plus attractifs, le Maroc ne peut plus se permettre de laisser ses DRH naviguer à vue. Doter les entreprises marocaines d’un référentiel salarial sectoriel constitue un levier de compétitivité nationale aussi important que la formation ou la digitalisation.
La transparence salariale n’est pas l’ennemie de la compétitivité : elle en est le fondement. Un marché du travail mieux informé est un marché plus efficace, plus équitable et plus attractif pour les talents marocains comme pour les investisseurs étrangers.
Abdelmajid TRONJI
Consultant RH Senior | Fondateur de THEMA RH
Expert en stratégie RH et droit du travail marocain | Casablanca, Maroc
