Par Abdelmajid TRONJI — THEMA RH / TROTMAN CONSULTING | Juillet 2026
On parle souvent de la vision du dirigeant. De la stratégie. Des résultats. Mais on parle rarement de ce qui se passe en coulisses — de cette relation singulière qui conditionne pourtant tout le reste : celle entre un Dirigeant et son Directeur des Ressources Humaines.
J’ai observé, accompagné et conseillé de nombreuses entreprises au fil de ma carrière. Et je suis convaincu d’une chose : une entreprise ne peut pas exceller si cette relation est bancale.
Le malentendu de départ
Trop de dirigeants voient encore le DRH comme un gestionnaire administratif — le gardien des contrats, des paies et du droit social. Et trop de DRH se cantonnent à ce rôle faute d’avoir été invités à la table des décisions.
C’est là que le problème commence.
Un DRH n’est pas un prestataire interne. C’est un co-architecte de la performance humaine de l’entreprise. Et cette posture ne peut exister que si le dirigeant l’accepte — et l’encourage.
Ce que devrait être la relation Dirigeant / DRH
1. Une confiance absolue, sans zone grise
Le DRH est dépositaire d’informations sensibles : tensions managériales, risques psychosociaux, conflits silencieux, fragilités humaines. Pour qu’il puisse agir avec justesse, il doit pouvoir parler vrai au dirigeant. Sans filtre. Sans crainte.
Et le dirigeant doit, en retour, jouer le jeu de la transparence. Un DRH tenu à l’écart des vraies décisions n’est utile à personne.
2. Un alignement sur les valeurs, pas seulement sur les objectifs
Les KPIs RH peuvent être atteints et la culture d’entreprise détruite en même temps. Ce qui unit un bon duo Dirigeant/DRH, c’est une vision partagée de ce que l’entreprise veut être — pas seulement de ce qu’elle veut produire.
3. Une complémentarité assumée
Le dirigeant pense business, marché, croissance. Le DRH pense humain, collectif, durabilité. Ces deux logiques ne s’opposent pas — elles se complètent. Le meilleur duo est celui où chacun enrichit la vision de l’autre, sans empiètement ni déférence excessive.
4. Le droit de désaccord
Un DRH qui dit toujours « oui » est inutile. Un dirigeant qui n’accepte pas d’être challengé sur les sujets humains prend des risques considérables. La relation saine, c’est celle où le DRH peut dire : « je ne suis pas d’accord, et voilà pourquoi » — et être entendu.
5. Une association dès l’amont
Les décisions stratégiques ont toujours un impact humain. Restructuration, internationalisation, transformation digitale, fusion… Le DRH doit être dans la pièce avant que les décisions soient prises — pas appelé après pour gérer les dégâts.
Et avec le reste du CODIR ?
La relation Dirigeant/DRH est fondamentale — mais elle ne suffit pas. Le DRH évolue au sein d’un Comité de Direction, et c’est là que se joue une autre partition, tout aussi décisive.
Trop souvent, le DRH est perçu par ses pairs comme une contrainte : celui qui rappelle les règles, qui ralentit les recrutements, qui complique les restructurations. Cette perception est toxique. Elle isole la fonction RH au moment même où elle devrait être au cœur des dynamiques collectives.
Un DRH efficace au CODIR, c’est d’abord un DRH qui comprend les métiers. Il parle le langage du DAF, il comprend les enjeux du Directeur Commercial, il anticipe les besoins du Directeur des Opérations. Il n’arrive pas au CODIR avec des outils RH — il arrive avec des solutions à des problèmes business.
Cela implique plusieurs postures clés :
- Être un partenaire, pas un arbitre. Le DRH ne juge pas les autres membres du CODIR. Il les accompagne dans leurs décisions à dimension humaine.
- Partager l’information sans trahir la confidentialité. C’est un équilibre délicat — mais indispensable. Le DRH sait ce que les autres ne savent pas. Il doit utiliser cette connaissance pour fluidifier, pas pour peser.
- Être le gardien de la cohérence collective. Quand les priorités des uns entrent en tension avec le bien-être des équipes des autres, c’est le DRH qui doit nommer cette tension — et aider le CODIR à la résoudre ensemble.
En résumé : au sein du CODIR, le DRH doit être celui que tous les membres veulent avoir de leur côté — pas celui que l’on redoute de croiser.
Deux situations pour illustrer
Cas n°1 — Quand le duo fonctionne
Inès est DRH d’une entreprise de distribution en pleine expansion. Othmane, le PDG, l’a intégrée au CODIR dès sa prise de poste, avec un mandat clair : « Tu es responsable de faire en sorte que la croissance ne nous fasse pas perdre notre âme. »
Lorsque l’entreprise décide d’ouvrir trois nouveaux sites en dix-huit mois, Inès est dans la boucle dès la phase de réflexion. Elle alerte sur les risques d’épuisement des managers de terrain, propose un plan d’onboarding renforcé, et négocie avec le DAF une enveloppe formation anticipée. Les ouvertures se passent bien. Les équipes tiennent. Le turnover reste maîtrisé.
« Sans Inès, on aurait ouvert les sites — mais on aurait perdu les gens. »
Ce duo fonctionne parce que la confiance est réelle, le périmètre du DRH est respecté, et la dimension humaine est traitée comme un enjeu stratégique — pas comme un sujet de second rang.
Cas n°2 — Quand le duo dysfonctionne
Samir est DRH d’une PME industrielle depuis cinq ans. Sur le papier, son poste existe. Dans les faits, il apprend les décisions importantes en même temps que les managers opérationnels — voire après.
Quand la direction décide de restructurer un service entier, Samir est convoqué un vendredi après-midi pour « gérer les annonces » prévues le lundi. Il n’a pas été consulté sur les critères de sélection, ni sur le plan d’accompagnement. Il découvre que certains profils retenus pour le départ sont justement ceux qu’il avait identifiés comme des talents à préserver.
Résultat : des départs non anticipés parmi les meilleurs éléments, un climat social dégradé pendant six mois, et une crédibilité du DRH en lambeaux auprès des équipes — qui ne savent plus si leur DRH est un allié ou un exécutant.
Ce duo dysfonctionne parce que le dirigeant n’a jamais réellement accordé au DRH le rôle qu’il lui revendiquait. Et parce que Samir, faute d’espace pour s’imposer, a progressivement renoncé à le prendre.
La symbiose, ça se construit
Elle ne tombe pas du ciel. Elle se construit dans le temps, à travers des échanges réguliers en dehors de l’urgence, une lecture partagée des enjeux, une volonté mutuelle de se comprendre.
Le dirigeant doit investir dans cette relation comme dans toute relation stratégique. Le DRH doit mériter cette place — en apportant une lecture humaine rigoureuse, utile, et ancrée dans la réalité du terrain. Et les membres du CODIR doivent accepter que la dimension humaine n’est pas un frein à la performance — c’en est le carburant.
En conclusion
Les entreprises qui performent durablement ont presque toutes un point commun : un binôme Dirigeant/DRH qui fonctionne. Pas parfait. Pas sans friction. Mais solide, honnête, et orienté vers le même horizon.
Parce qu’au fond, on ne dirige pas vraiment une entreprise si on ne sait pas diriger les hommes et les femmes qui la font vivre.
Et ça, c’est un travail à deux — voire à plusieurs.
Et vous — avez-vous vécu une de ces deux situations ? Qu’est-ce qui, selon vous, fait basculer un duo Dirigeant/DRH du côté de la réussite ou de l’échec ?
THEMA RH · TROTMAN CONSULTING
Conseil en ressources humaines au Maroc
