SÉRIE • RH & MANAGEMENT
L'Afrique francophone comme nouveau terrain stratégique pour la fonction RH
Du marché national à l'horizon régional : ce que la fonction RH marocaine doit comprendre
Par Abdelmajid TRONJI — THEMA RH, Casablanca — Mai 2026
L'Afrique francophone n'est plus un horizon lointain pour les entreprises marocaines. Elle est une réalité opérationnelle, parfois quotidienne. Les groupes bancaires y déploient leurs filiales, les opérateurs télécoms y achètent des concurrents, les holdings industrielles y construisent des usines, les cabinets de conseil y suivent leurs clients. À chaque fois, la même question revient, presque toujours sous-estimée : comment penser la fonction RH dans un espace régional dont le Maroc partage la langue, parfois la culture juridique, mais rarement le cadre social précis ?
Cette note défend une thèse : l'Afrique francophone est, pour la fonction RH marocaine, à la fois le plus grand levier de croissance et le plus grand risque de dérapage juridique de la décennie qui s'ouvre.
I. Un basculement stratégique sous-estimé
Les chiffres parlent d'eux-mêmes. Selon la Banque africaine de développement, plus des trois quarts de la population africaine ont aujourd'hui moins de 35 ans. D'ici 2050, 850 millions de jeunes y résideront. Chaque année, depuis 2015, environ 12 millions de jeunes entrent sur le marché du travail africain — alors que le secteur privé n'y crée qu'environ 3 millions d'emplois formels. Le décalage est massif, mais il dessine aussi le plus grand bassin de main-d'œuvre disponible au monde pour les décennies à venir.
L'espace OHADA — Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires — regroupe 17 États, représente près de 225 millions de consommateurs et environ 275 milliards de dollars de produit intérieur brut. La Côte d'Ivoire, le Sénégal, le Cameroun, le Gabon, le Congo, la République démocratique du Congo, le Bénin, le Togo, le Mali, le Burkina Faso, le Niger, et plusieurs autres pays composent ce territoire dont le Maroc partage la langue de travail des affaires.
Pour les entreprises marocaines, l'engagement africain n'est plus une option. Attijariwafa Bank est présente dans plus d'une douzaine de pays africains. Banque Centrale Populaire, BMCE Bank of Africa, Maroc Telecom, l'OCP, Managem, et de nombreuses ETI marocaines ont fait du continent leur premier relais de croissance. Le retour du Royaume au sein de l'Union africaine en 2017, et l'orientation économique africaine portée depuis lors, ont confirmé un mouvement de fond.
Or ce mouvement transforme silencieusement la fonction RH marocaine. Jusqu'à hier, le DRH d'une entreprise basée à Casablanca pilotait une politique sociale dans un cadre juridique unique : celui du Code du travail marocain. Aujourd'hui, ce même DRH gère, ou supervise, des collaborateurs à Abidjan, Dakar, Douala, Kinshasa, Lomé. Il est, sans toujours en avoir conscience, devenu un DRH régional. Les outils, les compétences, les réflexes que cette fonction requiert ne sont pas ceux qu'on lui a enseignés.
II. Les cinq illusions qu'il faut abandonner
Le passage à une fonction RH régionale est freiné, en pratique, par cinq illusions que je rencontre régulièrement dans les missions menées auprès d'entreprises marocaines opérant en Afrique francophone. Ces illusions ne sont pas des fautes ; elles sont des extrapolations naturelles, mais erronées, du cadre national vers le cadre régional.
1. L'illusion de la langue
Parler français ne signifie pas partager le même droit, ni la même grammaire managériale. Le Code du travail ivoirien, le Code du travail sénégalais, le Code du travail camerounais ou le Code du travail congolais sont des textes distincts, avec leurs propres notions, leurs propres délais, leurs propres barèmes d'indemnisation, leurs propres juridictions. La langue commune crée une illusion d'évidence qui masque ces différences. C'est précisément cette illusion qui produit les contentieux les plus coûteux.
Un dirigeant marocain qui transpose à Abidjan une procédure disciplinaire conçue à Casablanca, en supposant qu'« on parle la même langue, donc on applique les mêmes règles », expose son entreprise à des requalifications systématiques.
2. L'illusion de l'OHADA comme droit social unifié
L'OHADA a accompli un travail considérable d'harmonisation en droit des affaires : sociétés commerciales, sûretés, recouvrement, procédures collectives, arbitrage. Mais l'harmonisation du droit du travail au sein de l'espace OHADA est, à ce jour, en cours et inaboutie. Chaque État membre conserve son propre Code du travail, sa propre jurisprudence sociale, ses propres conventions collectives, ses propres tribunaux du travail.
Présupposer que l'OHADA couvre la matière sociale est une erreur fréquente, y compris chez des juristes confirmés. Elle conduit à des montages contractuels et à des politiques RH régionales qui ignorent les particularismes nationaux et qui, le jour du contentieux, se révèlent inadaptés.
3. L'illusion du modèle marocain transposable
Le Code du travail marocain, issu de la Loi 65-99, est protecteur, technique, doté d'une jurisprudence dense de la Cour de cassation. Il offre, dans le contexte africain, l'un des cadres les plus structurés. Cela peut conduire les directions RH marocaines à vouloir transposer, dans leurs filiales africaines, les pratiques qu'elles maîtrisent : grilles d'indemnisation, procédures disciplinaires, modes de calcul, formules contractuelles.
Or transposer ne veut pas dire adapter. Le délai de préavis au Sénégal, le mode de calcul de l'indemnité de licenciement en Côte d'Ivoire, le statut du délégué du personnel au Cameroun, les obligations en matière de représentation du personnel en RDC : tout cela répond à des règles propres. Reproduire un modèle marocain en Afrique francophone, c'est créer mécaniquement de la non-conformité.
4. L'illusion du recrutement abondant
La démographie africaine laisse penser à un réservoir illimité de talents. La réalité du recrutement est très différente. Les économies ouest-africaines créent environ 500 000 emplois formels par an pour 6 millions de jeunes arrivant sur le marché du travail, mais ce déséquilibre coexiste avec une pénurie aiguë de profils qualifiés sur des fonctions précises : cadres financiers, ingénieurs spécialisés, managers expérimentés, profils digitaux.
Sur ces segments, les entreprises marocaines ne sont pas en position dominante. Elles concurrencent les multinationales européennes, américaines, chinoises, indiennes et turques, qui pratiquent des grilles salariales souvent supérieures aux pratiques marocaines. Ignorer cette réalité conduit à des stratégies de recrutement sous-calibrées, suivies d'un turnover massif sur les fonctions critiques.
5. L'illusion culturelle
L'Afrique francophone n'est pas une entité homogène. La culture professionnelle ivoirienne diffère sensiblement de la sénégalaise, qui diffère de la camerounaise, qui diffère de la congolaise. Les rapports à la hiérarchie, à la communication, au temps, à la rémunération, à la mobilité varient profondément. Les pratiques d'engagement, de reconnaissance, de gestion des conflits qui fonctionnent au Maroc ne fonctionnent pas mécaniquement à Dakar ou à Douala.
Imaginer une politique RH africaine homogène, gérée depuis Casablanca, revient à reproduire à plus grande échelle l'erreur que la fonction RH marocaine reproche aux modèles importés du Nord.
III. Ce que cela change pour la fonction RH marocaine
Penser la fonction RH à l'échelle de l'Afrique francophone implique de redéfinir, concrètement, plusieurs dimensions du métier.
Une compétence juridique élargie
Le DRH régional ne peut plus se contenter de maîtriser le droit social marocain. Il doit, au minimum, savoir lire un contrat de travail rédigé sous empire ivoirien, identifier les zones de risque dans une procédure disciplinaire menée selon le droit sénégalais, comprendre les obligations en matière de représentation du personnel sous droit camerounais. Il ne lui est pas demandé d'être l'expert de chaque droit national — c'est le rôle des conseils locaux —, mais d'être suffisamment averti pour reconnaître les zones de risque, poser les bonnes questions et arbitrer les bonnes décisions.
Un réseau professionnel reconfiguré
La fonction RH régionale s'appuie sur un écosystème distinct de celui de la fonction nationale. Elle suppose des relations de confiance avec des avocats spécialisés en droit social dans chacun des pays d'implantation, des cabinets de paie locaux, des chasseurs de têtes locaux, des médecins du travail conventionnés. Construire et entretenir ce réseau prend du temps. C'est un investissement structurant, pas un service ponctuel.
Un pilotage en double maille
Le DRH régional doit penser simultanément à deux niveaux : la cohérence régionale, qui assure l'identité du groupe, la circulation des talents, l'équité globale ; et la spécificité nationale, qui garantit la conformité juridique et l'adéquation culturelle. Cette double maille est exigeante : trop de cohérence régionale, et l'on reproduit une politique uniforme inadaptée ; trop de spécificité nationale, et l'on perd l'identité d'entreprise. Le bon équilibre se construit dans le temps, par essai-erreur.
Une mobilité internationale assumée
La gestion des expatriés — qu'il s'agisse de Marocains envoyés en filiale, ou d'Africains francophones accueillis à Casablanca — devient un domaine de pratique à part entière. Elle suppose des politiques claires de packages, de fiscalité internationale, de couverture sociale, de scolarité des enfants, de retour. Improviser sur ces sujets coûte cher et fragilise les meilleurs profils.
Une attention particulière à la marque employeur régionale
La concurrence pour les talents qualifiés en Afrique francophone est intense. Les entreprises marocaines doivent y construire une réputation d'employeur sérieux, fiable, équitable. Cette marque employeur régionale ne se décrète pas : elle se construit sur la durée, par la qualité du traitement des collaborateurs locaux, par la transparence des processus de promotion, par le respect rigoureux des engagements pris.
IV. Éléments pour une doctrine RH régionale
Au stade où en sont la majorité des entreprises marocaines déployées en Afrique francophone, je propose cinq principes pour fonder une doctrine RH régionale exigeante.
Premier principe : ne jamais transposer, toujours adapter
Aucune politique RH conçue à Casablanca ne doit être déployée telle quelle en filiale. Toute politique régionale doit être validée, pays par pays, par un avocat spécialisé en droit social local. Cette discipline ralentit les déploiements ; elle évite les contentieux.
Deuxième principe : investir dans la connaissance juridique du terrain
La direction RH régionale doit consacrer une part de son budget à la veille juridique, à la formation continue de ses équipes sur les droits sociaux des pays d'implantation, à la documentation des particularismes. Cet investissement est structurel ; il prévient des coûts contentieux d'un autre ordre de grandeur.
Troisième principe : construire des partenariats locaux durables
Avec des conseils, des cabinets de paie, des chasseurs de têtes, des organismes de formation, des assureurs santé. Ces partenariats ne se construisent pas en mode appel d'offres ponctuel. Ils se construisent dans la durée, par la confiance réciproque et la régularité des relations.
Quatrième principe : nommer une fonction RH régionale identifiée
Tant que la fonction RH régionale est portée comme une charge supplémentaire par le DRH du siège, elle reste sous-traitée à des urgences. Le passage à un DRH régional dédié, ou à une cellule spécifique, est une étape de maturité que les entreprises marocaines en croissance africaine devraient anticiper plutôt que subir.
Cinquième principe : faire circuler les talents dans les deux sens
La mobilité ne doit pas être unilatérale, du Maroc vers l'Afrique. Elle doit aussi accueillir des cadres africains francophones à Casablanca, dans des fonctions de responsabilité réelle. Cette circulation à double sens est ce qui fait la différence entre une présence africaine subie et une présence africaine assumée.
V. Conclusion : un horizon à hauteur d'ambition
L'Afrique francophone n'est pas un terrain auxiliaire pour la fonction RH marocaine. Elle est, à mesure que les entreprises marocaines y déploient leur croissance, son terrain stratégique principal pour la décennie qui vient. Les volumes d'emploi à gérer, les talents à attirer, les risques juridiques à maîtriser, les marques employeurs à construire y dépasseront, dans bien des groupes, ceux du marché national d'origine.
Cette transformation est silencieuse. Elle n'est portée par aucun grand discours, aucune grande conférence, aucun grand cabinet. Elle se joue dans les bureaux de DRH qui apprennent, à mesure de leurs filiales, qu'ils ne sont plus seulement des praticiens nationaux.
Pour la rendre lucide, deux conditions me semblent indispensables. La première est l'acceptation que l'Afrique francophone est un objet juridique pluriel, exigeant, qui se comprend dans la durée. La seconde est l'investissement — dans nos cabinets, dans nos équipes, dans nos formations, — pour développer une compétence régionale spécifique : celle d'une fonction RH capable d'organiser le travail à l'échelle d'un espace de plusieurs centaines de millions de personnes, sans renoncer à la rigueur propre à chaque cadre national.
C'est l'un des chantiers les plus importants que nos métiers aient à construire.
SOURCES & RÉFÉRENCES
Banque africaine de développement, Stratégie « Des emplois pour les jeunes en Afrique » et données démographiques sur la jeunesse africaine.
Organisation internationale du Travail, Rapport sur l'emploi en Afrique (Re-Afrique), données sur l'emploi des jeunes.
Agence Française de Développement, données démographiques 2024-2025 sur l'Afrique subsaharienne (World Population Prospects 2024).
OHADA — Traité du 17 octobre 1993, révisé à Québec le 17 octobre 2008. Espace de 17 États membres.
Codes du travail nationaux : Côte d'Ivoire, Sénégal, Cameroun, République démocratique du Congo, Gabon, Bénin, Togo, Burkina Faso, Niger, Mali.
Code du travail marocain (Loi 65-99) — pour la comparaison.
Cette note s'inscrit dans la série « RH & Management » publiée par THEMA RH. Si vous dirigez une entreprise marocaine engagée en Afrique francophone, ou si vous y exercez une fonction RH, vos retours d'expérience — y compris contradictoires — sont précieux. Ils enrichiront les prochaines livraisons de la série, et nourriront le travail collectif d'élaboration d'une doctrine RH régionale.
Abdelmajid TRONJI
Consultant RH — THEMA RH, TROTMAN Consulting
tronji@themarh.com
+2126 06 38 38 38
